[作者] 马　云　 重庆市索通律师事务所
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　　随着社会经济的发展，传统单一的法律服务已难以满足大型经济体的需要，如何能够提供综合性的法律服务，成为律师事务所必须考虑的问题。在律师事务所构建专业团队，律师业务实现团队合作，是律师事务所发展的内在要求。

　　重庆市索通律师事务所(以下为索通)从1995年建所到现在，团队建设大致经历了三个阶段：

　　第一阶段是1995年—2002年期间。律师执业基本是单干提成，事务所虽有团队化设想，但并不具备形成团队化的基础，那段时间是团队建设的准备阶段。索通一直定位于民商事业务，主要以公司事务为主，以非诉讼法律事务为辅，我们对律师的职业化发展提出明确要求，对律师的身份、角色、言行规范、职业规范制定了统一标准。不允许索通律师从事职业以外的工作，对律师的执业范围和执业方式做了明确的统一，标准化建所为今后的团队化建设打下了良好的基础。

　　2002-2007年是索通团队化发展的第二个阶段。我们的第一个动作是为全所律师做了分类：按照律师的专长，一部分以承接业务为主，另外一部分则以承办业务为主，形成了律师业务的承接平台和承办平台。承接平台以合伙人为主，专门负责开拓承接业务；承办平台以执业律师为主，专门负责承办各种类型的业务。事务所形成了一个规则、一个模式、两个平台的“1+2”模式。在这个模式中，接案、办案有了统一的标准。这个模式对律师的分工、定位、合作做了非常好的规划，律师不再单干而是要合作。合作就要有分工，分工就要知道自己擅长什么；大家都做自己擅长的事情并形成互补，组成团队，共同服务客户。在这个基础上，我们开始建立业务的标准化和专业化。所里律师的专业化并不是自己选择，而是以业务分工形成，刚入行的律师对某项业务可能一窍不通，但做3年之后就会成为行家里手。对于合伙人来说，当承办业务的团队专业化后，承接业务的团队就要专门化，深入某一个行业，进行业务拓展和维系。专门化分工在合伙人之间产生了明确的导向作用，把最好的精力、最好的资源用到一个地方，承接业务的质量得到了很好的提高。

　　这一模式开始运行时，充分显现了团队化的优势，但几年后我们发现，承接和承办业务出现了脱节。专门负责承接业务的人，久而久之业务技能会下降，从而导致拓展业务、说服客户方面的能力有所下降；负责承办业务的律师，只负责业务，缺少面向客户的机会，对客户的需求就会把握不住。在分配方面，人们开始争论承接和承办谁的贡献更大。

　　2007年以后，索通进入了团队化建设的第三个阶段，即“1+N”模式。所谓“1+N”，就是在索通这块品牌下组建若干个不同的专业化团队，形成团队间共同交换与共享机制。比如，以前承接与承办分离，一个承办律师可能要面对多个承接律师，一个承接律师可能把一个业务交给几个承办律师去做，在管理和信息交换上都会出现问题。但在“1+N”模式下，一个律师既可以接也可以做，但这个时候的接和做，是接最符合他自身专业和行业领域的业务，然后组建若干侧重不同、相对独立的专业化团队把这个业务做下来，一起参与分配。这样，避免了承接、承办脱节的缺陷，体现了律师对业务、对客户把握的专业性，提高了客户的认同度。当遇到自己不熟悉的业务领域，律师就会把信息交给熟悉这个领域的律师团队，形成积极的交换和共享，并在分配中有所体现。

　　10多年的探索告诉我们，要搞好团队化建设，至少要做好三方面的工作：第一个是事务所的内部管理和业务管理要标准化。其实，团队化最重要的前提就是制度化和标准化，所有的管理都必须按照标准流程进行，业务操作也是如此。这样才能确保不同的人、不同的业务部门，按照一个基本的职业水准，尽职于一个执业规范。第二个是分配制度，这是团队化建设的核心问题。因为团队化就意味着打破了各自单干和提成的模式，必须重新确定个人在团队中的地位和作用，并计算应该获取多少收益。第三个是对青年律师的培养和提升，这是团队化建设的重要基础。如果没有一批优秀的专职律师来支撑，团队化建设肯定做不起来。在团队作业中，每一位律师都是从实习生到助理，从协办律师再到主办律师，一步步的成长确定了他的专业方向，如何帮助、培训、培养青年律师，让他看到这个团队的希望，是索通下一步的工作重点。

　　多年来，所里推行的“三同制度”取得了很好的效果。即主办律师必须与助理律师同吃、同行、同劳动，主办律师走到哪里都要把助理律师带上，包括休闲活动。所里还开设了青年律师成长课堂，每周三下午5点到7点，所里的资深律师给青年律师讲专业课，这项工作已经坚持了8年。为了帮助青年律师尽快成长，所里特别制定了“飞行计划”。就是刚从学校走出来的助理或实习生，在事务所工作1年后，派到客户单位工作半年到1年，所里发薪水。很多学生从学校出来，对社会不了解、对企业不了解、对行业不了解，不知道怎么做法律服务，到客户那里去工作，换个角度去理解自己的律师身份，对管理和服务都有好处。现在，所里80%的助理律师都有过这样的经历。对客户来说，派驻律师也帮企业解决了很多问题，律所和客户的沟通更加顺畅，客户需求反馈得更加迅速。索通的“优才”律师制度是在助理律师和主办律师当中，发现一些优秀律师并给他们特殊培养，使其尽快由助理律师成长为主办律师，从主办律师成长为合伙人，让青年律师看到发展前途。

　　律师事务所的团队化建设和发展，需要客观基础和主观基础。客观基础就是提供法律服务的领域和数量；主观基础包括对发展理念的认同、利益分配、文化建设等等。但要循序渐进，辩证处理好各种关系，发挥各个层面人员优势，调动大家的积极性，推动事务所良性发展。