法学论文
股权激励
作者：孙新 律师 时间：2019年04月09日
股权激励
?：什么样的股权激励是法律风险最小的股权激励？ ：不做股权激励是风险最小的股权激励。
创始人的常见心态，想给员工股权，但是又怕法律风险大因而陷入深坑。员工在被授予股权激励时可能遇到的各种法律障碍。
一. 直接给员工实股实权，没有保留股权的表决权
各位老板脑海中规划的股权激励（如果有规划的话），是下面这样的：
老板很实诚，这样做股权激励，员工行权后即一跃成为股东；员工成为股东后，对企业决策也和公司其他股东一样有表决权。
悲剧就是这样产生的。创业初期一起看月亮的时候，高管是老板的小甜甜，老板大笔一挥给了高管10个点的股权；然后企业发展到一定阶段新人换旧人，小甜甜变身牛夫人。在大家各有委屈各自看对方不顺眼需要撕逼的时候，高管手中有股权，如果想要恶搞一把，只要老板投票赞成的，高管就要投票反对，只要老板投票反对的，高管就要投票赞成，更狠在于如果他玩失踪，既不赞成也不反对，公司要通过诉讼来确认股东会决议的效力。恐怕官司打完了，这轮风口就过去了。
如何防止这样的悲剧发生？钱分了，表决权留下。
股权，有几项重要的权能，他们是下面这样的：
设计股权激励，无非是通过各种方法。把财产权转让给员工，但是，把表决权留在创始人手里。具体而言，有下面几种形式：
第一，做虚拟的股权激励，所谓“虚拟”，就是员工不具有真正的股权，仅仅是凭借手中的虚拟股票基于企业利润的某个比例分红。此种虚拟股权，和企业根据经营业绩到了年底给员工发一笔奖金，其实并无大差别。对于公司创始股东来说极其无比地安全，但是激励效果等于年终奖——估计只能激励员工在当年发奖金前不离职。对于那些在创业头几年利润情况不佳或者需要将利润投入扩大再生产不分红的企业，激励效果无限趋近于0。
第二，创始人只向员工转让股权中的财产权，但是保留表决权和其他股东权利。股权将来以任何形式赚了钱变了现，归员工所有，但是表决权和其他股东权利仍然归创始人。
实践中还有一些此条的变种，把表决权和财产权分离。例如，股权转让给员工，但是表决权委托给创始股东行使——然而，我并不推荐股权激励以此种形式进行。原因是——根据《合同法》规定，委托人依法可以随时解除委托合同。
虽然，商事争议中有判例支持双方约定委托合同不能解除（但是也有判例不支持），股权激励协议都是创始人准备的，自己准备的协议，何必冒这个险呢？
第三，用有限合伙企业做持股平台，让员工通过持股平台间接持股
此种实施股权激励的方法，是由公司创始人和员工们一起出资设立一个有限合伙企业，创始人担任普通合伙人，对有限合伙企业具有决策权；参与股权激励计划的员工担任有限合伙人，只有权领取有限合伙企业的利润，无权参与决策。有限合伙企业通过向公司增资或从创始人处购买股权成为公司的股东。而员工们，作为有限合伙企业的出资人，成为“股东的股东”。在此架构下，普通合伙人以1块钱即能享有有限合伙企业在公司全部出资的表决权，完美解决了不想让员工的股权具有表决权问题。用图表阐释一下，他是下面这样的：
让员工在工商局注册登记，成为公司“股东的股东”，比起那些虚拟股权，分红权增值权转让协议，是不是就显得公司非常有诚意了？（而且只有在此情形下，创始人才好意思让员工出资购买股权，而不是白送）
二. 只设置取得股权的时间条件，不设置取得股权的业绩条件
在诉讼仲裁中，让公司方律师最头疼的股权激励协议长什么样？——约定员工工作三年后，可以取得公司XX%的股权，往下一看取得条件——
没有取得条件。
朋友，你是一点辩论的空间也没有给我们律师留啊。
公司为什么要设股权激励计划？股东和高管一起加把劲把公司业绩做上去，甚至把公司搞上市，大家同分小钱钱。
没有业绩要求，这不是股权激励计划，这是养闲人计划。员工摸鱼三年，薪资不低，业绩平平，最后还拿了公司的几个点的股权走。当企业追悔莫及不想兑现时，找到律师，律师拿到协议一看——白纸黑字清清楚楚，工作三年后，取得股权，更绝的还有写明行权价款是0元。
解决这个问题的方法，当然是在股权激励计划中设置取得股权的业绩条件。如果因无法预测未来几年的业绩所以无法正向设置取得条件，至少应该设置不能取得股权的条件。例如：高管不胜任本职工作就无权取得当年的激励股权；公司业绩整体亏损所有高管都无权取得当年的激励股权；公司拉不来融资融资部门的总经理无权取得当年的激励股权，等等等等。
三. 未设置回购权或者回购权设置的不够好
股权激励最好的结果是什么？公司上市或者被收购，员工行权后卖出股票或追随创始人股权一起被收购，大赚一笔，变身高富帅迎娶白富美，走上人生巅峰。
梦想虽美好，现实很残酷。绝大部分情况，都没那么理想，很可能公司还没有上市/被收购，员工就离职了。如果离职员工还是公司的股东/间接股东，那么，创始人卖出去/送出去的股权，就需要买回来（否则就成了创始人给离职员工打工）。
企业的常见悲剧在于，要么创始人根本从未想到回购股权这回事儿，所以没有规定回购权；要么创始人规定了回购权，但是协议存在种种漏洞瑕疵，例如：只写了员工离职创始人有权回购股权，没有写回购价格几何（遇到狮子大开口的情况你从还是不从？），同时也未规定员工耍赖拒不转回股权给创始人怎么办。
这就要求公司在准备股权激励计划时，充分估计人性之恶，仔细考虑日后可能发生争议的情况：例如，如果员工是“好离职者”，离职是因为公司裁员，那么，公司创始人可以以股权的合理市场价值收购股权；但是，如果员工是”坏离职者“，离职是因为自己辞职或者营私舞弊被公司开除，那么，公司创始人就应该以股权的购买价格回购股权，如果员工取得股权是来源于创始人的无偿赠予，那么，股权回购价格就应该为0。员工拒不转让怎么办？拒不转让，就得付个高额的违约金，比如每拖延一天，支付股权价值的千分之三作为违约金——要以经济上的阵痛来浇灭员工想违约的欲望。
也许有看官不禁要问：股权激励如此复杂凶险，还到底要不要做？窃以为企业不必因噎废食。只要法律技术足够好，完全可以做到又有激励效果，又没有法律风险。最为关键的是——如果前面给员工口头承诺的股权激励都没有兑现，老板您还怎么激(Hu)励(You)后面的高管入职呢？
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创始人的常见心态，想给员工股权，但是又怕法律风险大因而陷入深坑。员工在被授予股权激励时可能遇到的各种法律障碍。
一. 直接给员工实股实权，没有保留股权的表决权
各位老板脑海中规划的股权激励（如果有规划的话），是下面这样的：
老板很实诚，这样做股权激励，员工行权后即一跃成为股东；员工成为股东后，对企业决策也和公司其他股东一样有表决权。
悲剧就是这样产生的。创业初期一起看月亮的时候，高管是老板的小甜甜，老板大笔一挥给了高管10个点的股权；然后企业发展到一定阶段新人换旧人，小甜甜变身牛夫人。在大家各有委屈各自看对方不顺眼需要撕逼的时候，高管手中有股权，如果想要恶搞一把，只要老板投票赞成的，高管就要投票反对，只要老板投票反对的，高管就要投票赞成，更狠在于如果他玩失踪，既不赞成也不反对，公司要通过诉讼来确认股东会决议的效力。恐怕官司打完了，这轮风口就过去了。
如何防止这样的悲剧发生？钱分了，表决权留下。
股权，有几项重要的权能，他们是下面这样的：
设计股权激励，无非是通过各种方法。把财产权转让给员工，但是，把表决权留在创始人手里。具体而言，有下面几种形式：
第一，做虚拟的股权激励，所谓“虚拟”，就是员工不具有真正的股权，仅仅是凭借手中的虚拟股票基于企业利润的某个比例分红。此种虚拟股权，和企业根据经营业绩到了年底给员工发一笔奖金，其实并无大差别。对于公司创始股东来说极其无比地安全，但是激励效果等于年终奖——估计只能激励员工在当年发奖金前不离职。对于那些在创业头几年利润情况不佳或者需要将利润投入扩大再生产不分红的企业，激励效果无限趋近于0。
第二，创始人只向员工转让股权中的财产权，但是保留表决权和其他股东权利。股权将来以任何形式赚了钱变了现，归员工所有，但是表决权和其他股东权利仍然归创始人。
实践中还有一些此条的变种，把表决权和财产权分离。例如，股权转让给员工，但是表决权委托给创始股东行使——然而，我并不推荐股权激励以此种形式进行。原因是——根据《合同法》规定，委托人依法可以随时解除委托合同。
虽然，商事争议中有判例支持双方约定委托合同不能解除（但是也有判例不支持），股权激励协议都是创始人准备的，自己准备的协议，何必冒这个险呢？
第三，用有限合伙企业做持股平台，让员工通过持股平台间接持股
此种实施股权激励的方法，是由公司创始人和员工们一起出资设立一个有限合伙企业，创始人担任普通合伙人，对有限合伙企业具有决策权；参与股权激励计划的员工担任有限合伙人，只有权领取有限合伙企业的利润，无权参与决策。有限合伙企业通过向公司增资或从创始人处购买股权成为公司的股东。而员工们，作为有限合伙企业的出资人，成为“股东的股东”。在此架构下，普通合伙人以1块钱即能享有有限合伙企业在公司全部出资的表决权，完美解决了不想让员工的股权具有表决权问题。用图表阐释一下，他是下面这样的：
让员工在工商局注册登记，成为公司“股东的股东”，比起那些虚拟股权，分红权增值权转让协议，是不是就显得公司非常有诚意了？（而且只有在此情形下，创始人才好意思让员工出资购买股权，而不是白送）
二. 只设置取得股权的时间条件，不设置取得股权的业绩条件
在诉讼仲裁中，让公司方律师最头疼的股权激励协议长什么样？——约定员工工作三年后，可以取得公司XX%的股权，往下一看取得条件——
没有取得条件。
朋友，你是一点辩论的空间也没有给我们律师留啊。
公司为什么要设股权激励计划？股东和高管一起加把劲把公司业绩做上去，甚至把公司搞上市，大家同分小钱钱。
没有业绩要求，这不是股权激励计划，这是养闲人计划。员工摸鱼三年，薪资不低，业绩平平，最后还拿了公司的几个点的股权走。当企业追悔莫及不想兑现时，找到律师，律师拿到协议一看——白纸黑字清清楚楚，工作三年后，取得股权，更绝的还有写明行权价款是0元。
解决这个问题的方法，当然是在股权激励计划中设置取得股权的业绩条件。如果因无法预测未来几年的业绩所以无法正向设置取得条件，至少应该设置不能取得股权的条件。例如：高管不胜任本职工作就无权取得当年的激励股权；公司业绩整体亏损所有高管都无权取得当年的激励股权；公司拉不来融资融资部门的总经理无权取得当年的激励股权，等等等等。
三. 未设置回购权或者回购权设置的不够好
股权激励最好的结果是什么？公司上市或者被收购，员工行权后卖出股票或追随创始人股权一起被收购，大赚一笔，变身高富帅迎娶白富美，走上人生巅峰。
梦想虽美好，现实很残酷。绝大部分情况，都没那么理想，很可能公司还没有上市/被收购，员工就离职了。如果离职员工还是公司的股东/间接股东，那么，创始人卖出去/送出去的股权，就需要买回来（否则就成了创始人给离职员工打工）。
企业的常见悲剧在于，要么创始人根本从未想到回购股权这回事儿，所以没有规定回购权；要么创始人规定了回购权，但是协议存在种种漏洞瑕疵，例如：只写了员工离职创始人有权回购股权，没有写回购价格几何（遇到狮子大开口的情况你从还是不从？），同时也未规定员工耍赖拒不转回股权给创始人怎么办。
这就要求公司在准备股权激励计划时，充分估计人性之恶，仔细考虑日后可能发生争议的情况：例如，如果员工是“好离职者”，离职是因为公司裁员，那么，公司创始人可以以股权的合理市场价值收购股权；但是，如果员工是”坏离职者“，离职是因为自己辞职或者营私舞弊被公司开除，那么，公司创始人就应该以股权的购买价格回购股权，如果员工取得股权是来源于创始人的无偿赠予，那么，股权回购价格就应该为0。员工拒不转让怎么办？拒不转让，就得付个高额的违约金，比如每拖延一天，支付股权价值的千分之三作为违约金——要以经济上的阵痛来浇灭员工想违约的欲望。
也许有看官不禁要问：股权激励如此复杂凶险，还到底要不要做？窃以为企业不必因噎废食。只要法律技术足够好，完全可以做到又有激励效果，又没有法律风险。最为关键的是——如果前面给员工口头承诺的股权激励都没有兑现，老板您还怎么激(Hu)励(You)后面的高管入职呢？
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